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Antonio Méndez

por | Mar 9, 2009 | Entrevistas | 0 Comentarios

Antonio MéndezEl Hotel Villa Magna ha impartido acciones de formación, desarrollo personal y el pago de la nómina a todos sus trabajadores durante los 17 meses que ha permanecido cerrado por la reforma integral de sus instalaciones. Lo ha hecho con un único fin: gestionar el cambio y mantener involucradas a las personas en el nuevo proyecto empresarial. Antonio Méndez, Director de personas y organización del hotel Villa Magna ha sido el artífice de la puesta en marcha y desarrollo de este interesante proyecto. María Ángeles Romeo experta de la red enEvolución se pone en el papel de periodista esta vez para ofrecernos todos los detalles:

Antonio sabemos que te incorporaste al hotel Villa Magna para abordar este innovador proyecto, avalado por una exitosa trayectoria profesional en el área de las Personas. ¿Qué te llevó a aceptar esta oferta?

Tengo que decir que, cuando yo me incorporé al hotel, a primeros de Octubre del 2007, el Director General ya estaba trabajando en el proyecto desde el mes de Agosto de dicho año.
Realmente lo que me llevó a aceptar la oferta fueron principalmente dos cosas:

  • El poder llevar a cabo un proyecto pionero e innovador en el que tuviera la oportunidad y libertad de aportar mis ideas.
  • El buen contacto personal que tuve con el Director General y posteriormente durante las entrevistas, con el Director Financiero y el resto del equipo directivo. Para mí es muy importante, cuando me embarco en un proyecto, que éste sea atractivo y además que pueda contar con un equipo comprometido y profesional.

¿Con qué equipo humano has contado para dirigir y desarrollar este proyecto?
En primer lugar con el compromiso y participación del Director General, del resto del Comité de Dirección y, por supuesto de la Propiedad.
Además, hubo un equipo de 15 personas, denominado “Magna-Soul” que se instaló en unas oficinas muy cercanas al hotel para preparar toda la planificación necesaria para la reapertura.
Estas instalaciones provisionales se convirtieron en el centro cultural y de encuentro para los empleados. Aquí venían para tomar un café, recoger el material didáctico para la formación y las clases de inglés, recibir contestación a sus dudas sobre las clases de informática, utilizar los ordenadores a su disposición a modo de cibercafé, mantener reuniones entre ellos, etc…

¿Cuáles han sido tus principales áreas de actuación?
Principalmente la creación, conjuntamente con el Comité de Dirección, de la nueva estrategia del hotel (Misión, Visión y Mapa Estratégico) y la integración, a través de las actividades llevadas a cabo durante las 5 fases del proyecto, de los valores y competencias clave del nuevo hotel Villa Magna después de la remodelación.

“Pause” ha sido una de las apuestas más innovadoras del proyecto ¿En qué ha consistido concretamente este plan?
PAUSE ha ofrecido a todos los empleados cinco grandes oportunidades: profesionalidad, aprendizaje, unidad, sonrisas y emociones.
Estas oportunidades han estado encaminadas a conseguir los siguientes 3 objetivos

  • Mantener el vínculo emocional entre todos los empleados y el hotel, durante los 17 meses que ha durado la reforma.
  • Fomentar la comunicación y el espíritu de equipo.
  • Formar y desarrollar a los empleados.

Todo ello para, una vez abierto el hotel, proporcionar a nuestros Clientes una auténtica hospitalidad a través de un producto hotelero de lujo con el más alto nivel de servicio.

El proyecto PAUSE comenzó en Agosto de 2007 y ha englobado las siguientes 5 fases:

  • Comienzo (Agosto-Septiembre 2007): Aquí nos centramos en gestionar las relaciones interpersonales, a través de actividades sociales, lúdicas, de responsabilidad social corporativa (excursiones a la sierra, camino de Santiago, entrega de mobiliario y enseres del hotel a ONG´s y para los damnificados del terremoto de Perú…) y desarrollar los canales de comunicación (una revista mensual e intranet).
  • Interiorización (Octubre-Diciembre 2007): El objetivo de esta fase fue trabajar el componente emocional que toda persona tiene cuando sale de su “zona de confort”, sensibilizando a los miembros de sus respectivas familias en el proceso de cambio. (Cine fórum para los empleados y sus familias, concurso de tarjetas navideñas para los hijos de los empleados, campeonato de mus, cocktail de Navidad, recopilación de anécdotas y recetas para hacer un libro,…).
  • Desarrollo (Enero-Abril 2008): Durante estos meses, los empleados reforzaron sus conocimientos de inglés, informática y, a través de unos cursos on-line, desarrollaron sus competencias profesionales a través de cursos sobre formación en habilidades de liderazgo, gestión eficaz de reuniones, gestión del tiempo y planificación estratégica entre otros.
  • Exteriorización (Mayo-Septiembre 2008): Pasados 10 meses desde el cierre, empezaba una fase muy especial en donde se mezclaron las ganas de volver a llevar a cabo las responsabilidades de los respectivos puestos de trabajo con la sensación de incertidumbre y respeto a enfrentarse a la novedad de un hotel totalmente renovado después del largo periodo de tiempo fuera del mismo. En esta fase conjugamos la formación en el puesto de trabajo (incluyendo toda la formación relacionada con los nuevos estándares del Hotel”), con un plan de formación integral, proporcionado por distintas consultoras y donde, a través de juegos de negocio, talleres de sensibilización al lujo, y seminarios de crecimiento personal, trabajamos los siguientes 5 ejes de actuación: El trabajo en equipo, la gestión del cambio, la automotivación, la comunicación y el compromiso.
  • Puesta en escena (Octubre-Diciembre 2008): Por último llegamos al “momento de la verdad”. En esta decisiva fase, realizamos todas las pruebas de instalaciones, equipos informáticos, procesos y procedimientos de trabajo, etc.… para asegurar el éxito en la reapertura y proporcionar a nuestros clientes una autentica hospitalidad a través de un producto de lujo y con el más alto nivel de servicio.

Durante estos meses habéis mantenido un contacto permanente y controlado con los empleados ¿Cuáles han sido las herramientas de comunicación que habéis utilizado para conseguirlo?
Cada mes una revista interna llamada “Villa Magna News” ha estado llegando, por correo postal, a cada uno de los domicilios de los empleados cumpliendo una doble misión:

  • Informar de las diferentes actividades lúdicas, sociales, de formación y las obras.
  • Como vehículo de comunicación entre los empleados y el hotel, enviando sus propios comentarios, artículos y sugerencias.

Además, una intranet ha permitido que las personas que componen el hotel hayan estado informadas y se hayan comunicado, no sólo con el hotel, sino también entre ellos mismos a través de un foro y el email. La empresa consiguió una subvención, a través del Ministerio de Industria para facilitar ordenadores y conexión a Internet en los domicilios de todos aquellos empleados que no disponían de dicha conexión y que estuvieron interesados en ello.

Pagar y formar empleados con el hotel cerrado al público y sin generar ingresos es todo un ejercicio de buena gestión financiera y empresarial en tiempos de crisis ¿Con que recursos económicos y estratégicos se ha contado?
Principalmente con el compromiso de la Propiedad quién ha realizado el esfuerzo de apoyar esta innovadora iniciativa que ha proporcionado, con creces, un retorno sobre la inversión muy considerable. Como ejemplo y de acuerdo a los datos proporcionados por nuestra agencia de publicidad durante todo este proyecto hemos obtenido:

  • 107 impactos del programa PAUSE en los medios de comunicación (radio, televisión prensa e Internet) con un valor publicitario superior a los 800.000 €.
  • Más de 32 millones de audiencia en total, con una repercusión que, en varios casos, ha traspasado las fronteras, obteniendo cobertura en medios internacionales.

¿Qué fases del plan han tenido mayor aceptación entre la plantilla?
Todos han sido recibidos muy positivamente, sin embargo, si tuviera que destacar la fase que mayor aceptación ha tenido ha sido señalaría la de Desarrollo y la que ha supuesto un esfuerzo mayor: la de Interiorización.

¿Cuál ha sido la parte más complicada a la que te has enfrentado?
Conseguir mantener un hotel “abierto por reformas”; es decir, conseguir que más de 170 personas no perdiesen el nexo de unión entre ellas y el vínculo con el hotel.

¿Qué resultados se han obtenido en el proyecto y cómo lo habéis evaluado?
Los resultados los podremos evaluar dentro de un año; mientras tanto, a continuación comento los siguientes datos de interés desde que el Proyecto PAUSE comenzó:

  • 1.312 horas presenciales de inglés.
  • 400 horas de formación en informática.
  • El 50% de los empleados han participado en cursos on-line tales como: Gestión del tiempo, organización de reuniones eficaces, planificación estratégica, anticipación al cambio, comunicación como herramienta de gestión, liderazgo y motivación, solución de conflictos, visión del negocio, etc…
  • 33 horas de formación presencial por empleado realizadas en desarrollo de habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, compromiso, sensibilización al lujo y automotivación.
  • 416 horas de formación relacionada con el puesto de trabajo.
  • 90 % de participación global de empleados en eventos con un grado de satisfacción “muy alto”.
  • 156 personas participantes en las distintas actividades formativas, lúdicas y sociales.

A partir de ahora ¿Cuáles van a ser vuestras siguientes líneas de actuación?
Una vez conseguida la inercia que estos meses han supuesto para toda la plantilla, no queremos que el nivel de motivación ni de actividad disminuya. Además, nuestro objetivo, como ventaja competitiva, es la diferenciación a través de las personas.
Por este motivo y, para conseguir mantener el Compromiso y la Participación de todas las personas, desde la Dirección de Personas y Organización, estamos preparando el lanzamiento de un nuevo Proyecto que se denominará ACCION y cuyo hilo conductor será el desarrollar los siguientes 5 elementos: Actitud proactiva, Compromiso, Colaboración, Oportunidades de desarrollo y Nuevas tecnologías.

De todas las cualidades / competencias que se requieren en un Directivo para abordar un proyecto de estas características, ¿Cuál de ellas crees que en tu caso ha sido la más utilizada o requerida?
Fundamentalmente la Orientación al Cliente Interno y la capacidad para gestionar el cambio.

¿Qué es lo más valioso que has aprendido de la puesta en marcha y desarrollo de este proyecto?
Lo más valioso ha sido el hecho en sí mismo de poder llevar a cabo este maravilloso proyecto y comprobar el excelente equipo humano con el que cuenta este hotel.
Además he vuelto a corroborar que, en nuestro negocio, si queremos que nuestros empleados proporcionen al Cliente un “servicio de 5 estrellas Gran Lujo”, anteriormente ellos tienen que haber disfrutado internamente del mismo.

¿Qué diferencia existe entre el Antonio Méndez de hace 17 meses y el de hoy?
Un proyecto de este tipo te enriquece enormemente. Para mí ha supuesto una experiencia única y me ha enseñado como ser capaz de utilizar una evidente amenaza, como es el mantener cerrado un hotel durante tanto tiempo, en una gran oportunidad de mejora para todas las personas de este hotel.

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