Paloma es Directora de soporte al negocio del Grupo Pelayo, y lidera un grupo de 140 personas y 5 áreas funcionales: Capital Humano, Administración y Control, Tecnología, Actuarial y Control, Logística y Compras. Como buena ingeniera, ha intentado medir en términos entendibles para la Alta Dirección todo lo relativo a personas convirtiendo lo «soft» en «hard». Paloma es Ingeniero de Telecomunicaciones por la UPM de Madrid, PDG por IESE y actualmente cursando PLD en Harvard. Su trayectoria profesional de más de 16 años -8 en puesto en Dirección- se ha desarrollado principalmente en Consultoría Tecnológica en empresas como Deloitte&Touche, Arthur Andersen, Sun Microsystems y Veritas.

1. ¿Cómo te presentarías Paloma?
Hace algunos años un buen amigo me comentó que nada me describía mejor que “My way” la inolvidable canción de Frank Sinatra. Tal vez “my way” se caracterice principalmente por la pasión, el inconformismo y el sentido del humor. Pasión hasta por las pequeñas cosas del día a día y sobre todo pasión por las personas. Inconformismo por ser la única vía de cambiar y dejar nuestra aportación para mejorar nuestro entorno. Y sentido del humor porque ¿hay algo más reconfortante que una sonrisa?.

2. ¿Cómo se gestionan áreas tan diferentes como Capital Humano, Administración y Control, Tecnología, Actuarial y Control, Logística y Compras? ¿Qué habilidades son fundamentales para integrar bien la gestión de dichas áreas?
Cuando te abstraes, la gestión no llega a ser tan diferente. ¿Gestiona el entrenador de football de forma diferente a los delanteros y a los defensas? Sus tareas son muy distintas y el entrenador marcara directrices diferentes – unos marcar goles y otros defendiéndose del contrario-, pero el objetivo es único; ganar el partido. Mi principal misión es marcar ese objetivo único y que todos los departamentos lo hagan suyo. Ese objetivo no puede ser otro que “Servicio al cliente”.
Por eso, hemos orientado toda la gestión a servicios, definiendo de forma similar un “servicio de selección”, un “servicio de desarrollo informático” o un “servicio de dotación de un puesto de trabajo”. Hasta tal punto hemos encontrado similitudes que estamos diseñando un sistema de “Ventanilla única” a partir del cual se puede solicitar cualquier servicio del área de Recursos y Sistemas.
En un puesto como este en el que dependes de más de 100 personas, lo más importante es ser un buen líder. Es fundamental tener una visión clara, saber transmitir seguridad y sobre todo inspirar para que cada uno de los miembros del equipo puedan crecer y hacer crecer a la organización. Nunca he pretendido ser “la voz que todo lo sabe”, pero si trabajo duramente en hacer las preguntas adecuadas que inspiren en mi equipo las mejores respuestas.

3. En tu opinión ¿Qué es lo más importante para que los equipos funcionen?
Que exista de verdad un equipo. Un equipo no es un conjunto de individuos que trabajan de forma independiente y de vez en cuanto se reúnen para contarse unos a otros lo que están haciendo, sintiéndose responsables tan sólo, de su propio trabajo. A mi entender, las principales causas por las que no funcionan los equipos son dos; en primer lugar, no trabajar a fondo en la creación de los mismos. Un equipo no nace de forma espontánea. De forma casual sólo se produce caos y conflictos. En segundo lugar, existe una obsesión de los líderes en formar equipo entorno a ellos mismos. Cuando esto ocurre, la comunicación fluye tan sólo entre líder y cada uno de los colaboradores siendo el líder el que debe ejercer toda la función de coordinación. Es como si en un partido de football el entrenador tuviera que salir al campo para marcar cada pase de balón.
Los equipos que funcionan tienen un líder que invierte tiempo en crear y fomentar el trabajo en equipo, dando prioridad a la comunicación y el trabajo trasversal, así como recompensando los éxitos del equipo por encima de los individuales.

4. De cara a evolucionar hacia una gestión más objetiva de los RR.HH, la medición es una asignatura pendiente al respecto, ¿Qué has hecho en este sentido para medir lo intangible?, ¿Qué se mide?, ¿desde cuándo?, ¿Por qué? y ¿Cómo?,
El problema que teníamos en términos de medición de RRHH no era tanto que no se estuviera midiendo, sino en qué estábamos midiendo. Los ratios clásicos de medición –rotación, horas de formación, etc- no se perciben como ratios fundamentales para la marcha del negocio. Por ejemplo, ¿Cuánto aporta a la cuenta de resultados las horas invertidas en formación? Sin este dato, ¿Cómo se justifica una mayor o menor inversión?.
Mi objetivo es transformar estos ratios, que en términos económicos sólo identifican como gasto, en ratios que midan la aportación de valor. En estos términos la intangibilidad no es un problema -¿Hay algo más intangible que una marca o una patente?-. Lo que estamos haciendo es construyendo escenarios comparativos que nos permitan identificar el valor aportado. Por ejemplo; observando la cuenta de resultados antes y después de la formación.

5. ¿Cómo reacciona la dirección a la medición de lo intangible, algún cambio destacable?
Si al equipo de dirección le presentas un dato tal y como “el nivel de competencias ha bajado un punto” o “la rotación se ha incrementado en 0.5%”, seamos honestos, todos entendemos que no es un buen dato pero ¿Cómo de importante es? ¡Por supuesto sería peor que las ventas bajaran un 0,5%!. En el momento en el que a la Dirección se le ofrecen datos más cercanos a su gestión, la reacción a la medición siempre es positiva, al darles herramientas muy útiles para mejorar la marcha del negocio.

6. Paloma, en tu opinión ¿cómo se desarrollan estructuras organizativas que ayuden al negocio y no que sean una barrera y fuente de conflictos?
Una estructura organizativa debe dar respuesta a unas necesidades de negocio y no a las necesidades de personas específicas en la organización. Es por ello que a la hora de crear una estructura organizativa hemos de ser muy estrictos en el proceso: 1º Definir misión y objetivos. 2ª Definir los procesos y por ultimo definir la mejor estructura organizativa. La Dirección tenemos una gran responsabilidad a la hora de desvirtuar las estructuras en nuestro propio beneficio o en fomentar los conflictos entre departamentos. Un equipo de dirección unido es la mejor arma para romper barreras. En cualquier caso, hay que ser pragmático y entender que no hay estructuras perfectas libres de conflictos. Hay que distinguir entre los “malos conflictos” y los “buenos”. Me atrevería a decir que es “casi imposible” que no existan desavenencias entre los departamentos de control y los departamentos de clientes. ¡A quien le gusta que le recorten el presupuesto¡ o entre los departamentos de soporte y los comerciales ¡nunca tienen suficientes recursos para dar soporte¡. Aquí la dirección juega un papel fundamental para objetivar los problemas y fomentar la negociación y el acuerdo.

7. ¿Cómo apuesta tu compañía por el desarrollo de sus profesionales?
En Pelayo existe una clara apuesta por el desarrollo de profesionales. Dentro del Plan Estratégico unas de las iniciativas fundamentales en la de Organización de alto rendimiento. Durante los últimos años hemos llevado a cabo un proyecto al que hemos denominado “Desarrolla-t” cuyo espíritu es poner a disposición de los empleados todas las herramientas necesarias para que pueda liderar su desarrollo de profesional y su plan de carrera. Con el apoyo de herramientas informáticas hemos facilitado toda la Gestión por Competencias y la implantación y seguimiento de políticas de RRHH en esta línea.

8. ¿Tienes algún proyecto a destacar en cuanto a conciliación, igualdad, responsabilidad corporativa?…
Recientemente hemos obtenido el certificado de Empresa Familiarmente Responsable, algo de lo que nos sentimos muy orgullosos fruto de todas las iniciativas de conciliación, igualdad y estilo de dirección que estamos llevando a cabo.
En Pelayo disponemos del área de “calidad de vida del empleado” que recibió el premio E&E a la Innovación en RRHH. Desde esta área se ha liderado, por ejemplo un proyecto de flexibilidad horaria con servicios especiales de “más vida red” a los empleados en puestos de trabajo con menores posibilidades de flexibilizar.
Adicionalmente tenemos el objetivo de ser una de las primeras empresas del sector en implantar un “Plan de igualdad Pelayo” tomando como base la Ley de Igualdad.

9. ¿Cómo ves el entorno económico en el que nos movemos?, ¿Algo a comentar con respecto a la evolución de tu sector?
Si ya desde finales del 2007 se percibía que la economía española se encontraba en una fase de desaceleración cíclica, ahora se puede decir que este comportamiento se ha intensificado con el deterioro global –crisis financiera, repunte de precios de materias primas, apreciación del euro- y el ajuste del sector inmobiliario-. La previsión es que esta desaceleración continúe en 2009 cuando probablemente vivamos los momentos más crítico. El comportamiento del empleo en esta situación es determinante. El empleo mostrará cierta resistencia, dadas las mejoras precedentes en flexibilidad, capital humano y cuota de mercado pero no estaremos exentos de ver aumentar progresivamente la tasa de paro. En el sector asegurador nos estamos viendo igualmente afectados por la caída del consumo. La caída en matriculaciones de coches y ventas de pisos hace que las perspectivas de crecimiento de las compañías aseguradoras se puedan cumplir sólo a base de arrebatar clientes a la competencia. Cobra por ello vital importancia la retención de clientes a través de la mejora del servicio.

10. ¿Qué te ha sido más útil en el desarrollo de tu trayectoria profesional?
En primer lugar el reconocimiento de mis errores. Es duro escuchar las críticas de los demás y más duras las que se hace uno mismo, pero ha sido mi mejor palanca de mejora. Lo segundo, la perseverancia. Nunca se debe dar por perdido un sueño. Y por último, cuestionar. Pero mas que cuestionar ¿Por qué?, me gusta cuestionar ¿Por qué no?, ¿Por qué esa idea que parece absurda no puede ser una buena idea?.

11. ¿Hay alguna situación laboral de lo que hayas aprendido especialmente?
Como dijo Churchill, el éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse. Y es en los fracasos donde aprendes especialmente. En mi primer fracaso, me sentí tan hundida que me plantee incluso si debería cambiar de profesión. Decidí, en cualquier caso, encontrar la forma de solucionarlo antes de irme y acabó siendo uno de mis mayores logros.

12. ¿Qué es el éxito profesional para ti?
Para mí el éxito profesional debe entenderse como una faceta más del éxito como persona. Por ello, el éxito personal es alcanzar tus metas profesionales sin tener que sacrificar el resto de tus sueños y lo que es más importante; tus valores. Y ya que las metas profesionales van evolucionando a medida que se consiguen es importante, sobre todo, disfrutar en el proceso.

13. ¿Cómo se presenta la vuelta al trabajo tras las vacaciones de verano?
La “vuelta al cole” siempre hay que tomarla con ilusión. En momentos de crisis es cuando han surgido las ideas más brillantes y espero que podamos sacar partido a la situación. Creo que es el momento de reflexionar sobre nuestras oportunidades de mejora, planificar y prepararnos para el nuevo ciclo.