En el libro Profesionales en evolución que hemos publicado recientemente, dedico un capítulo a los llamados síndromes profesionales más comunes: el síndrome de burn-out o del trabajador “quemado”, el síndrome postvacacional y del estrés vacacional y el acoso o mobbing, pero dado el interés y curiosidad creciente del tema, he decidido hacer una serie de artículos para este blog que tratan sobre los que ya se están denominando los nuevos síndromes laborales del siglo XXI.

Quiero antes que nada hacer una aclaración. La definición de “Síndrome” que da el Diccionario de la RAE en su vigésima edición es 1.m. Conjunto de síntomas característicos de una enfermedad; 2. m. Conjunto de fenómenos que caracterizan una situación determinada.

Es fácil caer en la tentación de optar por la primera acepción -síndrome como enfermedad- pero es igualmente arriesgado su empleo por la dificultad de establecer un diagnóstico claro, como más adelante comentaré. Por tanto, voy a referirme a la segunda acepción del término –síndrome como fenómeno- para plantear aquellas situaciones profesionales en las que se encuentran muchas personas hoy día en su trabajo, y destacaré especialmente las consecuencias negativas y enfermedades tanto que ya les están ocasionando, planteando así mismo preguntas que nos pueden ayudar a reflexionar y alguna posible solución.

El Síndrome del “Boreout”: Este fenómeno se puede ocasionar cuando existe la combinación peligrosa de tres elementos: aburrimiento el trabajo, escasa exigencia por parte de los superiores y como consecuencia, desinterés debido a la ausencia de tareas.

Es importante no asignar este síndrome como una consecuencia del trabajo rutinario o repetitivo, porque no tiene tanto que ver con factores externos (el contenido o la forma del trabajo) como con las expectativas de la persona en el desempeño de dicho trabajo o con la visión de lo que esta persona considera que su trabajo debería ser.

Como ya decía Maslow en sus estudios sobre la motivación humana, la culminación de las aspiraciones más deseadas de algunas personas se satisface a través del sentimiento de éxito, valía profesional y prestigio.

Todo eso está muy bien, pero para el análisis de este síndrome es importante considerar otros muchos factores: ¿qué pasa con los jefes que no te exigen? ¿Es que no te exigen o no te consideran profesionalmente? Si es así, ¿qué puedes hacer para que te asignen tareas más complejas o de mayor responsabilidad? ¿Podría funcionar establecer un diálogo franco con tu jefe?

El inconveniente puede ser un jefe que no sabe delegar. En ese caso y en términos organizativos, la empresa tiene dos serios problemas: un directivo controlador que no sabe delegar (que con seguridad no es el único de la organización) y el de un colaborador con talento que tiene su “techo de cristal” en ese jefe que no le deja desarrollarse profesionalmente.

La solución que propongo consiste en trabajar en dos planos: primero desarrollar los estilos directivos de delegación en el jefe a través del coaching, y en paralelo trabajar en la comunicación entre jefe y colaborador para encontrar ese punto de crecimiento que beneficie a la empresa y desarrolle el talento del colaborador.

Finalmente, intentar “recuperar” -si eso aún es posible- el interés de ese colaborador por crecer y desarrollarse dentro de la organización y trabajar con las expectativas de este colaborador. En ocasiones me encuentro en coaching personas que en los inicios de sus carreras profesionales ya se encuentran frustradas porque quisieran tomar decisiones de relevancia económica y dirigir los destinos de la empresa y no sus aspiraciones no tienen cabida.